現(xiàn)在很多企業(yè)在搞流程管理，都會安排各個部門、各個崗位將自己做的事情畫成流程圖。等到把布置的工作收集上來一看，企業(yè)竟然有上千個流程。

看上去企業(yè)的業(yè)務(wù)很復(fù)雜，其實(shí)里面重復(fù)性的內(nèi)容很多。特別是跨部門的同一件事情，比如一個單位送圖紙、對另外一個單位來說就是取圖紙，事情還是那一件，只是看事情的角度不同，結(jié)果兩個部門“各自為政”，弄出兩個來。重復(fù)描述且不說，因為視角不同，對這一流程節(jié)點(diǎn)的交接時間、標(biāo)準(zhǔn)等會存在理解的差異，也就是我們常說的流程邊界不清楚。原本是要通過繪制流程圖，將上下左右的關(guān)聯(lián)流程、業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)給梳理清楚的，這下反而更復(fù)雜了。

所以，要想流程描述好，界定流程邊界很重要。而要確定流程邊界，首先要將企業(yè)所有的流程名稱組織起來，形成一個流程清單的樹形結(jié)構(gòu)。

其實(shí)，企業(yè)的流程從來都不是簡單的樹形或者層次結(jié)構(gòu)，而是一個多維度的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。比如，常態(tài)化的工序加工質(zhì)量檢驗流程，當(dāng)發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品缺陷時，除了通過本流程處理好這個產(chǎn)品的質(zhì)量缺陷外，還可能觸發(fā)一個工藝改進(jìn)流程，或者供應(yīng)商質(zhì)量評價和處理流程。這三個流程的流向、處理進(jìn)度、完成標(biāo)準(zhǔn)正如其目標(biāo)不同一樣，是有很大差別的。

流程描述的一個難點(diǎn)在于，要在一個單一的樹形結(jié)構(gòu)中，同時表述這種具有網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的流程清單。這就好比用單一的關(guān)系型數(shù)據(jù)庫來表示復(fù)雜的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)一樣，令人難懂。這里先從最簡單的流程分級概念說起。

流程分級可以簡單理解為將不同顆粒度的流程按照粗細(xì)分為不同的級別。不同級別的流程之間是有關(guān)系的。比如世界地圖是一個分級，中國地圖是另一個分級，江蘇省或者南京市地圖又分別是一個級，這就叫分級。

那分類是什么?

同一個分級也可以有不同的分類，比如，同樣是中國地圖，可以有全國高速公路交通圖，也可以是全國海拔高度分布圖，或者綠色植被覆蓋圖。他們之間是同一級別的不同分類。

不同的分級之間，可能會采用不同的分類。比如企業(yè)的采購流程，作為企業(yè)的主營業(yè)務(wù)流程，其下可以分為采購申請、采購詢價、采購合同訂立、采購入庫、采購付款等子流程，也就是分為五個下級流程。而分類可能是說，同樣的采購申請流程，可以根據(jù)采購物資的性質(zhì)不同，分為固定資產(chǎn)采購申請流程、原材料采購申請流程、辦公用品采購申請流程等三個分類，因為各種分類涉及的采購申請對象、審批人都不盡相同。

從上面的例子也可以看出，分級分類流程的是兩個屬性維度，相互關(guān)聯(lián)又有區(qū)別。那么如何在同一個流程清單的樹形結(jié)構(gòu)中同時清楚地表述這兩者之間的差別呢?流程管理顧問有一套方法，配合其他概念和規(guī)則，可以很好地解決流程描述邊界的問題，這里不再細(xì)說。

最不容易理解的概念是分層。簡單想，只要有上下或者左右關(guān)系，都可以叫做分層。如果這樣理解，就與分級、分類這兩個概念沒有區(qū)別了。其實(shí)，分層這個詞的關(guān)鍵不是在講第幾級或者第幾類這樣的“絕對值”，它強(qiáng)調(diào)的是層次性和相對性，它與流程命名息息相關(guān)。比如，采購審批流程，既可能是采購管理流程的下一個層次，也可能包含了多種類型的采購物資分類。關(guān)鍵是這些分層次、分類別的工作項(流程的另外一個基本概念)，既可以用子流程定義，也可以用一個流程圖中的活動項來解釋。

咨詢公司在總結(jié)和提煉流程管理的方法中，特別注重對概念、術(shù)語的定義和澄清。因此，區(qū)分流程的分級、分類、分層這三個既相互獨(dú)立、又有區(qū)別的概念，就變得相當(dāng)重要。

下面簡單介紹一般企業(yè)與流程的分級、分類、分層方法。由于不同性質(zhì)、不同規(guī)模的企業(yè)，甚至不同發(fā)展階段的同一家企業(yè)，其流程邊界的定義可以不同，這里只簡單給出參考，實(shí)際的劃分原則和方法需要與流程顧問探討。

通常，企業(yè)的一級流程稱之為主價值鏈流程，就一張圖。二級流程是大的業(yè)務(wù)版塊分類圖。在這里我們叫大的版塊，而不叫模塊，這是有別于軟件和業(yè)務(wù)模塊的。每個公司對一、二級流程的描述方式不太一樣，可以通過圖上版塊的位置、顏色和大小來區(qū)分。比如投資性集團(tuán)公司，他們就會與經(jīng)營性公司有不同的二級流程結(jié)構(gòu)。再者，同一個行業(yè)里面的企業(yè)，其經(jīng)營和業(yè)務(wù)的重點(diǎn)是不一樣的，就以一級流程的主價值鏈來說，有的企業(yè)重在設(shè)計，有的則重在制造，側(cè)重點(diǎn)不同。

業(yè)務(wù)流程描述中最有價值的，也是最重要的是三級流程。三級流程被定義為跨部門的、跨職能的流程。三級流程細(xì)化到部門，涉及了部門的具體崗位，但不涉及崗位的具體作業(yè)。

與三級流程強(qiáng)調(diào)跨職能、跨部門銜接不同，四級流程開始關(guān)注部門內(nèi)部的再細(xì)化分工，或者說是為了完成上級流程目的，而需要操作者更細(xì)化的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(也叫SOP)。

五、六級流程，我們通常定義為軟件功能和單個操作動作的流程。

在企業(yè)流程應(yīng)用中，上述分級定義是相對的。咨詢公司一般將1-2級、3-4級、5-6級分別歸為一層，形成企業(yè)流程的三層架構(gòu)：決策層、管理層和操作層。

這也就解釋了很多企業(yè)經(jīng)常提出的一個普遍性的問題：那就是咨詢顧問和軟件公司在流程梳理上有什么區(qū)別?他們都會涉及業(yè)務(wù)流程，為什么還有BPM、ERP流程之分，為什么他們之間的工作不一樣?

5-6級流程是以軟件功能為載體，實(shí)施顧問思考的方向是先軟件功能再企業(yè)流程，也可以說是用ERP工具達(dá)成管理目標(biāo)。

3-4級流程是以管理目標(biāo)為載體，咨詢顧問思考的方向是先企業(yè)跨部門管理問題或者業(yè)務(wù)需求，再考慮企業(yè)流程如何達(dá)成目標(biāo)，也可以說是確定管理目標(biāo)后選擇適合的流程。

最后要說的是，流程的分級、分類、分層要結(jié)合其應(yīng)用，不能孤立地使用。遵從這三個概念，通過流程清單，可以大幅度地減少交叉、重復(fù)的流程(相比重復(fù)，流程清單交叉更難厘清)。

用一個實(shí)際的企業(yè)案例來說，3000多人的企業(yè)，有近300個部門和崗位，整理出7000余個單體工作項，最后可以合并為不到200個的業(yè)務(wù)流程，并且大部分流程只分到3級流程，部分涉及到4級。

怎么切分可以做到企業(yè)流程數(shù)量大幅度縮減?這是很多嘗試進(jìn)行流程梳理的企業(yè)都頭痛的一件事情。分級、分類、分層的通用原則是什么?在家居建材業(yè)、在裝備制造業(yè)或者消費(fèi)品行業(yè)，流程歸口、歸類分別有什么不同的考慮因素?是以流程起點(diǎn)作為分級依據(jù)還是以業(yè)務(wù)性質(zhì)亦或主體責(zé)任作為分割標(biāo)準(zhǔn)?這些都是值得細(xì)說的好問題。